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设备管理的考核分解

信息来源:plantb2b.com  时间:2010-02-26  浏览次数:78

  无论怎么样去定义设备管理,其目的都是为了满足生产的需求。当我们期望更快速、更流畅的实现生产时,对设备管理的要求也会越来越高。要实现这个目标,要么靠设备维护管理人员的增加,要么通过技术改造、信息化手段来实现,要么通过管理优化以发挥现有人员和设备的能力。谈到管理优化,就必然和考核相关联,管理是对资源配置的优化过程,也是管理授权和监督(考核)的制定和落实。以下分三个方面来制定考核细节:
  一、设备管理绩效考核;
  设备状态不好,会造成对质量、生产效率、安全造成影响;换个角度来说,当质量、生产交期、安全发生问题之后,我们都将问题追究到设备上来。可以说保设备就是保生产,既然这样,我们就必须将影响设备状态的因素全部纳入考核范围当中来,OEE(合格品率×时间效率×性能效率)就解决了这样的问题。考核要到位,还要同时考虑到相关人员的,这就包含了设备的操作者、设备维修者、质量保证人员。故考核设备绩效时,应当做到“四明确”:
  1) 明确考核区域。确定以班组、工作单元、或设备作为一个考核单元,管理授权是考核的前提;
  2) 明确考核对象。跟这个区域发生关系的人员,包含:设备操作人员、设备维修人员、质量保证人员、安全管理人员等,应该统一纳入考核范围内,只有全面考核才能将大家拧成一股绳,避免矛盾产生;
  3) 明确考核数据。在离散制造业,OEE考核非常适用,但前提是要保证数据采集与运用的准确和量化,配合信息化的方式(IEM设备管理考核系统)。而对于流程性制造业(如化工行业),因为设备故障的发生通常会影响整个生产系统,故不能针对某一个单元考核OEE值,用设备故障(事故)来进行衡量,即综合故障发生频次和故障损失来考核。
  4) 明确考核方式。设备管理水平是生产能力的体现,如果用单纯罚款的方式,员工自然会趋利避害,弄虚作假、隐瞒真想,这对设备管理能力的提高是非常不利的。在不同区域,设备管理水平有高有低,通过绩效排名,将其和工资挂钩,也可折算成一定的基金发放到管理单元,也可配合挂流动红旗等方式来激励优秀团队、用挂黑棋的方式来鞭笞落后团队。切忌用罚款这种愚蠢的方式来进行绩效考核,特别是对中国员工,虽然他们不轻易反抗,但用怠工的方式来应对,造成的损失将无法估量,让企业长痛不已。
  二、“鱼”-设备管理能力提升的催化剂
  无功不受禄,奖励一定是和贡献联系在一起的。设备管理能力的提升,取决于各个考核区域设备效率的提升。设备是死物,并不能无故的提升,一定是人通过改善活动所得的结果,所以对于奖励来说,则一定是通过项目改善活动来实现的。对于激励在设备管理工作中的运用,可通过三个方面来实施:
  1) 单点课的提炼与分享。从知识分类的角度讲:技能、方法属于隐形知识,制度、标准属于显性知识,用于解决问题的是隐形知识,但利于传播的是显性知识。单点课则是有组织的将员工的隐形知识进行提炼,使其转换成显性知识,并分享传播给组织内的其它成员,一则让好的技巧和方法(设备操作、保养、维护的技巧和方法)得以传播,二则为组织积累源源不断的知识财富。为激励员工进行单点课的提炼、根据传播范围、应用效果,给予适当的奖励。对组织来说,这是,撒下鱼苗,收货大鱼的双赢模式。
  2) 合理化提案。企业是一个团队,人多则办法就多,要将员工的思想为企业所用,合理化提案是非常不错的方式。提案一般来自6S源头(污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源),员工想办法,将影响设备绩效的源头加以改善,通过合理化提案进行立项解决,使设备管理水平加以提升。企业通过激励措施,使员工处处为企业着想。
  3) 瓶颈项目改善。企业存在瓶颈工序(故障多发、OEE低下……),瓶颈工作流(采购、物流、制度流程……),使设备的效率不能得以最大化产程。通过立项,想办法解决这些技术和管理瓶颈,企业可设定一些技术和管理创新评比,以奖励的方式,奖励改善团队和个人。
  三、大棒-塑造“说一不二”的执行文化
  罚得有法,我们认为员工会犯错的,就如一些不守作业标准、5S不位、违反企业明文规定的,就一定得罚。但罚得有法,一定要有标准,方可服众,可依据“烫火炉”的原则来

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