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中联重工首任全职CIO打破常规 突显CIO魅力

信息来源:plantb2b.com  时间:2009-11-05  浏览次数:216

见到王玉坤的那天,恰恰是其履任长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称中联重科)信息总监整一年的日子,而他也是中联重科历史上首任全职CIO。眼下,王玉坤每两周回一趟在北京的家,其他大部分时间都在办公室和中联重科专家楼之间往返。和王玉坤一起住在专家楼的还有许多和他一样的外地专家。

  “现在,整个公司的高管团队有30%左右都是外聘的职业经理人了,已经形成了各个梯队的、各个年龄段的比较完善的管理团队。”王玉坤引用公司董事长的话说:“百年中联,不能只是一代人把企业管好,我们这一代人下去,后面的人也要能跟上来。”

  在中联重科还有一个极为特殊的部门,叫做“干部部”。“其实就是管干部、培养干部的部门,他们负责从外面发现一些新苗子,并引进到公司来。这和人力资源部的职能是不同的,他们重点在于培养和储备高管人才。”王玉坤解释说。

  实际上,引进人才还只是近几年中联重科一系列“大动作”的一部分。其实,回望其发展历史,中联重科从来不缺少这样引人注目的“大动作”。1992年,中联重科的开创者怀揣“科技产业化”与“产业科技化”的梦想,果敢地走出科研院所的第一步,就走在了时代的前列。2001年,中联重科只用了不到八年的时间,就成功上市。2005年,中联重科就已经成为了一家具有国际竞争力的创新型企业。

  然而,正当中联重科在高速发展中不断崛起的同时,新的竞争格局也接踵而至。在距离中联重科厂区15公里范围内,先后诞生了中国工程机械业三家上市公司,其中两家位列世界50强。为此,中联重科再次求变,而王玉坤的到任以及在其带领下中联重科一年间所完成的一系列重大信息化变革都在其中。

  制度保障

  王玉坤到来之前,中联重科的信息系统其实是一个“万能ERP”。早在上世纪90年代,中联重科就自主开发了一套管理系统。“一开始做客户管理,后来增加了生产管理、工艺管理等等越来越多的功能,几乎所有功能都有一点。”不过,王玉坤认为,这个“万能ERP”其实为中联重科的发展立下了汗马功劳,只是后来随着企业规模的膨胀,这个系统显得有些力不从心了。

  “中联不是没考虑过上新的系统,其实也做过一些尝试,但最终以失败告终。”王玉坤所谓的最终败下阵来的一次部署新系统的尝试指的是2002年公司考虑上线的一套Oracle CRM系统。

  王玉坤分析当时的情况认为,最大的问题是思想没有准备好,大家的认识还是不足,“有它无它无所谓”。之所以出现这种情况,是因为当时公司已经有一套自主开发的具有一定客户关系管理功能的软件,已经和一直使用的金蝶财务软件集成。因为已经习惯了旧系统,财务部门主管并不希望改换新系统。正因为财务部门的抵触,最终这个CRM项目不了了之。

  “当时各个部门都是分公司,还没有事业部,各自为政,沟通成本很高。”王玉坤说,“当时工程机械行业的管理模式都还在摸索,业务发展很快,管理架构不稳定,因此大规模的系统性的信息化就不可能推进。”

  不过,这一局面从2005年开始发生了改变。彼时,中联重科在新的竞争局势下,提出了以专业化、股份化、国际化为方向的“裂变、聚变”战略,其核心内涵就是,产业链上下延伸,产业主体先裂变,后聚变。在产业链的上下延伸方面,中联重科创造性地从管理、技术、文化、资本等各方面整合了协作配套厂,并将其纳入了中联重科统一的供应链管理体系,从而加强了对上游配套企业的辐射,充分发挥中联在产业链中的主体作用与主导作用,推动了行业生态链,特别是本土配套企业的共同繁荣。而“裂变、聚变”的思路则是,按产品组团分类,成立公司经营的基本单元,每一个单元都将相对独立地面对市场,其职能涵盖了产品系列开发及试制、常规产品生产及销售、售后服务等全部经营过程。

  “2006年,这一战略逐步定型,事业部体系也基本完善。2007年到2008年间,公司又进行了大量的兼并收购,进一步充实和完善了事业部体系。”王玉坤介绍,2007年,公司开始考虑新一轮信息化的升级改造了。“尤其是到了2008年,中联重科信息化风向发生的变化,以前都是IT部门找业务部门上系统,现在变成事业部要求IT部门上系统。不过,那时候没有完整的规划,谁也说不清楚该从哪儿做,怎么做。”而且,当时公司大多数领导都是工程机械专业出身,对信息化认识并不深入,对于一些具体的项目该不该签字都是个“头疼的事情”。为此,公司老总向各事业部承诺,一定要在当年9月1日之前,找到一个合适的人承担起信息化的工作。

  尽管也是几经更迭,前后数位人选最终都没能留下来,但王玉坤还是在当年8月24日正式到任了。
 

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