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突破收购困局

信息来源:plantb2b.com  时间:2009-02-13  浏览次数:79

  收购前后,要前瞻性地对组织的“排异反应”进行干预和监控
  这天晚上的月光非常美好。悦天超市的总部大厅高朋满座,各界政要、业内名人、新闻媒体汇聚于此。一场新闻发布会正在进行。
  悦天超市的董事长姜大为无疑是今晚的焦点。数月前,他收购了本市的另外一家零售企业—海龙超市,一举将海龙超市的30家店铺纳入麾下。相比之下,原海龙超市的总经理李明哲显得颇为失落,发布会一结束,晚宴刚开始,他就借故离开。
  收购悦天超市是H市的龙头超市企业,在该市有50家门店;海龙超市有30家门店,屈居老二的位置。两家超市一东一西,井水不犯河水,原本也相安无事。不过随着近年来竞争日益激烈,两家超市开得越来越近,最后发展到了在同一条商业街上,两家超市门对门开店,中间是车水马龙的街道。
  距离近了,硝烟味儿就格外浓。两家超市经常呈现剑拔弩张的态势,不是悦天的促销员跑到海龙的门口发DM海报,就是海龙的店员把悦天门口的消费者往自己店里拉。对于两家企业每个月一次的价格战,附近的居民都习以为常。
  一山不容二虎,收购海龙超市似乎是一个绝妙的想法。姜大为一直看好海龙超市的网点位置,能够把它收入麾下是再好不过的事情了。姜大为了解到,近年来海龙超市经营业绩一直不佳,守着好的网点,却没有赚到多少利润,这多少也跟两家打价格战有关。悦天超市专门成立一个谈判小组,负责收购事宜。
  谈判过程举步维艰,双方就资产核算问题相持不下。除了账面上拖欠供应商3000万以外,海龙超市申报的资产是1.5亿,但悦天超市评估的结果是1.2亿。悦天一方以为海龙超市虚报资产,比如海龙超市的冰柜和POS机相当陈旧,好多都不能用了,但他们把这些按照全新的价格来算,并在这点上死活不肯让步。
  有道是穷寇莫追,姜大为怕把对方逼急了,终于在电话那边拍了板:1.5亿就1.5亿,舍不得孩子套不住狼。于是,悦天超市让了步,以1.5亿元现金收购了海龙超市,并且承担了海龙超市欠供货商的3000万元负债。
  供货商之乱收购事宜在紧锣密鼓的进行着,双方虽然还没有对外宣布,但海龙超市的一些门店招牌悄悄换上了悦天超市的LOGO,内部装修也在改变。
  原海龙超市高层的安排让姜大为大伤脑筋。按照合同的约定,所有海龙的高层将被任命为合并后的公司的副职。原海龙集团的总经理李明哲被任命为悦天超市的副总经理,虽名为副总,其实也没有什么实质性的工作和权力。同样,原海龙超市的采购总监、财务总监、运营总监等都在悦天集团担任副总监的职位,但悦天集团的业务流程本身已经完善,所有部门主管各司其职,也找不出具体事务来让他们做。
  这时,蓝润店的店长打来电话。原来一帮供应商在聚众闹事,说是要讨债。蓝润店是原海龙超市的一家主力店,悦天超市接手后正在进行内部改造。没想到改造刺激了供应商敏感的神经,他们以为海龙要完蛋,急忙赶来结款。
  姜大为吩咐秘书取上300万元现金,急忙驱车赶往蓝润店。
  300万厚重的现金,显然起到了镇定剂的作用。讲明实情后,供应商代表纷纷表示愿意跟悦天超市合作。
  整风运动悦天内部很自然分成两拨:一拨是姜大为的嫡系,另一拨是外来的“海龙派”。两拨人就像水和油,怎么也搅不匀。
  为了使新员工尽快融入悦天超市,姜大为组织公司高层去H市郊外的云佛山度假。他叫秘书提前两天发出了通知,结果出发的时候有近三分之一的人缺席,其中大部分是海龙那边过来的。姜大为非常在意团队协作,他对海龙这班人无组织无纪律的行为很不满意,决心开展“整风运动”,专门为这帮人开展为期一周的培训,使其从“海龙思维”转变为“悦天思维”。姜大为亲自上了第一堂培训课,他发表了题为《论团队精神》的演讲,但李明哲却在众目睽睽之下,第一个趴在桌子上睡着了。
  员工出走收购后第一季度,悦天超市的业绩直线下降,加上收购海龙的支出,资金捉襟见肘。祸不单行,就在这个时候,运营副总监张志及悦天超市民生店的全体员工一起辞职。姜大为找来派驻民生店的特派员黄斌、运营总监以及副总经理李明哲了解情况,真相逐渐浮出水面。
  运营副总监张志是一个很有想法的人,针对悦天超市的运营状况,他定了一个改善的方案递交给了上司运营总监吴非,企图在新的环境有新的突破。吴非有点妒才的想法,那份方案迟迟没有上交姜大为,也没有给张志任何答复。张志的方案如泥牛入海,这不禁让他感到失落,加之他又是“外来之人”,感觉到姜大为厚此薄彼,所以萌生去意。
  至于民生店,情况是这样的。民生店也是由海龙并入悦天的。为了执行悦天超市的流程规范,姜大为在每个并入的店里面派驻了特派员指导工作。民生店的特派员黄斌是姜大为的侄子。黄斌以钦差大臣自居,动不动就呵斥民生店的店长、店员。这样使本来就有“亡国感”的员工产生了抵触情绪。有好几次,他们差点打起来。知道这一切,姜大为感到头快破了,他痛苦地闭上眼。
  附文:专家点评并购整合切勿“强加于人”王少晖华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问我想对姜大为董事长提几点建议,看看有没有机会帮助他扭转僵局:针对眼前的紧急局面,应尽可能挽留欲离职人员,以避免“多米诺骨牌”效应,比如可与员工直接交流,安抚情绪,并承诺推出新的绩效激励方案;与副总李明哲坦诚交流,争取得到他的承诺去说服欲离职人员;暂时将黄斌调离现岗位,待查清问题再做处理,等等。长期来看,悦天还是要从长计议,从“文化和人力资源”的角度建立长效机制。
  一、以新的行为标准来实现文化整合高管团队可以一起来讨论新企业的愿景目标和战略规划,就所面临的挑战达成共识;同时,悦天也可以借助咨询机构这样的“外脑”,对悦天原有的文化和海龙的文化进行差异分析,以便在此基础上确定未来战略及组织整合对企业文化的新要求。之后,利用多种方式对新组织的愿景、战略和文化价值观进行全员沟通,从而以新的行为标准逐步实现企业文化的整合。
  二、盘点关键人才,重塑人力资源管理体制首先,应当基于新的组织架构确定关键岗位,对双方人员进行能力盘点,将最合适的人安排在那些关键岗位上,而不是一刀切式地统统将海龙的管理人员划为没有实际责权的“副职”。
  其次,关键人才要进行保留计划。悦天可以从离职影响程度、激励因素、采取的保留行动、行动时间以及相关责任人等方面,对人力资源制度进行规划。如果做好了上述工作,关键岗位的关键人才就会得到很好的保留。
  再次,要构建新的绩效激励方案。人才的配置、发展和保留最终都是要促成业务目标的实现,有了挑战的绩效目标和与之匹配的、有吸引力的激励方案,大家才能在企业愿景目标的牵引下积极投入业务活动中去,为企业创造效益。
  收购后新旧员工的融合王道华上海复济管理咨询公司执行总裁随着收购后新员工的加入,企业在壮大的同时也潜藏一种危机,最现实的就是新旧人员的融合问题。对此,我们应从以下几方面着手:
  一、分清硬件收购与软件收购硬件收购是对超市店面及其财产物品的收购,可以用价格战、逼围战让对手就范。而软件收购则是对新员工的融入管理,怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同的一个过程。
  二、正确区别对待老员工与并购来的新员工对新旧员工既不能一视同仁也不能有偏袒,而应先区别对待:先从心理上、情理上、文化上下功夫,即动之以情、晓之以理。再从制度上规范约束,最后再一视同仁、不偏不袒。
  三、群龙斩首是当务之急悦天内部已分成“悦天派”和“海龙派”,水油搅不匀,其中最根本的因素就是被收购企业领头羊李明哲在新团队中的杀伤力。他已成为目前消极颓废的精神领袖,这是新悦天跨越发展的顽疾和桎梏,也是企业跨文化融合的主要障碍。鉴于双方原先收购过程中的思维和行为过程,悦天必须立即妥善安排李明哲出局,否则事倍功半、后患无穷。
  四、新员工的归属不是靠一次度假、一次培训、一个规定就一蹴而就的任何人接受新事物的能力,历来是按先来后到的原则处理的。因此,应先了解其原制度、原文化、原氛围,多采取个别谈心、家访、座谈会等形式,加强交流沟通的力度,找出两个企业的共同点和不同点,寻求切入点,突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点。在肯定海龙员工在过去企业中的诸多成绩和优势的同时,要用新战略引导新思维,新组织强化新行为,树立正反标杆,让他们愉快地融入新环境,与新企业共同成长。
  (来源:全景网)

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