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太原嘉丽士高俊生:老板和三剑客的故事

信息来源:plantb2b.com  时间:2009-01-23  浏览次数:82

  没有瞬间爆发的市场--只有耕耘!
  没有天才的员工--只有培养!
  没有免费的忠诚--只有激励!
  没有一招制胜的市场方案--只有执行!
  ——————高俊生
  嘉丽士成就的众多经销商中,太原嘉丽士是增长速度最快的一个。快速的增长力除了嘉丽士公司长期鼎立支持之外,更主要在于太原嘉丽士总经理高俊生的大胆变革、创新思维和晋商独有的“信”、“敬”、“勤”、“稳”等经营理念。耕耘十二载,太原嘉丽士从一个当初只有三四名家族成员的涂料店发展成为今天拥有近百名员工并规范化管理的公司。高总运筹帷幄,使嘉丽士品牌在太原深深植根,茁壮成长。
  漫漫十二载步步为赢
  1996年,高俊生总经理凭借3万元的资金,经营涂料;1997年,开发市内密集分销市场渠道,迅速扩张嘉丽士在太原的销售网络;1999 年,成立太原市首家多品牌涂料超市,开始实现终端管理;2000年,建立了第一个嘉丽士专卖店,进行单一品牌运作,专心经营嘉丽士品牌;2001年,成立小区推广组,逐渐完善人员招聘管理制度,并实施会员积分管理;2002年,首次承办嘉丽士公司全国总经销商会议,并建立全国样板市场;2003年,成立分销部、工程部,初步完善部门架构,市内专卖店增加到6个,并开始执行统一的促销活动;2004年,建立公司化管理制度,专卖店增加到8个,并建立完善的财务体系;2005年,开辟万能胶市场,并一举成为当地市场领先品牌;2006年,建立完善的售后服务体系,成立培训部,部门绩效管理制度成型;2007 年,成立无气喷涂推广部,使乳胶漆迅猛增长。2008年,店面全面启动信息系统管理,成立乡镇推广组,整合各部门资源,实现资源共享,成果分享,做深做透市场。
  谋求经营管理之变只为做大、做强、做久
  在中国有90%的企业是家族企业或民营企业。据权威机构调查:美国企业平均寿命在40年左右,而中国企业则不到5年,民营企业就更短,大约只有2年零7个月。
  太原嘉丽士在成立之初也是一个典型的家族经营管理模式。不过,在创业初期,家族式经营具有决策效率高、工作效率高、合作精神强、奉献精神强的优点,可以帮助企业快速发展。在2004年,太原嘉丽士发展初具规模,市内专卖店和分销数量倍数增长的时候,家族企业经营的缺点日益暴露出来,缺乏决策机制、缺乏人力资源、管理控制薄弱以及排他的企业文化等因素都制约着太原嘉丽士的发展。
  2004年,高俊生总经理顶住来自各方的压力,坚决实行公司化管理,实现从家族型管理到公司化管理的蜕变。每次当高俊生总经理回忆起那一次变革,都不禁慨叹!当时家里多数人的反对,认为自己经营得好好的,为什么要请外人来经营呢?然而高俊生总经理深信,只有突破才有发展,不做强自己迟早会被市场淘汰。于是一场影响太原嘉丽士迅速发展的重要变革开始了,演绎着一个老板和“三剑客”的传奇故事。
  店面系统转型:终端多店拦截!
  随着装修市场的发展,靠单店的拦截几乎是不可能。高俊生总经理不惜代价在各大建材市场建立嘉丽士专卖店,采取终端多店拦截策略,因为谁与消费者的距离越近,谁与竞争对手的距离就越远。高俊生总经理认为在多店经营的局势下,力求单店盈利功能,成本的压力是靠单店赢利来化解的。如今,嘉丽士在市区内已发展到8个专卖店,且于今年年初全面启动互联网信息化管理,力求再增加到12个专卖店。而事实上,众多品牌也在走多店经营的道路,证明走这条路是对的,当然还要在拥有一定的品牌知名度、相当数量的会员单位和全面实行公司化管理的前提下!
  高俊生总经理认为,从家族式管理到公司化管理转变就是用专业的人,做专业的事。
  渠道系统转型:单一的渠道绝对没有竞争力!市场细分就是销量的分解!
  最初的太原嘉丽士,只有单一的店面零售渠道,销量就靠单店来达成,但是当要面对不同的消费者,却无法满足需求,因为不同渠道的产品价格、政策、维护等都会出现冲突,因此高总提出多渠道经营策略,将市场细分,除店面零售之外还增加小区推广、装饰公司、工程、分销、市内加盟等渠道,实现全方位联动销售。单一的渠道绝对没有竞争力!市场细分就是销量的分解!
  人员管理系统转型:市场绝对是靠人做出来的!而不是老板自己!
  太原嘉丽士创业初期只有3-4个人,都是为公司作出巨大贡献的,随着人员的增加,矛盾就出来了,主要是权、利、责的问题,而老板的精力也是有限的,另外,人员扩张在一定程度上受到老员工的排斥,新人进来以后根本成长不了,老员工也看不到发展的希望,不要奢求永远的忠诚,激励是人员稳定发展的重要因素。在这样的情况下,高总意识到冲突的严重性,没有实行公司化管理,无法做到人员的招聘、培养、利用、留存。人员问题给嘉丽士品牌的发展带来很大的阻力,于是高总及时做出人员管理系统转型,确立部门分工,职责分明,为嘉丽士的发展注入新鲜动力。
  高俊生总经理深信,只有突破才有发展,不做强自己迟早会被市场淘汰。于是一场影响太原嘉丽士迅速发展的重要变革开始了,演绎着一个老板和“三剑客”的传奇故事。
  部门系统转型:用专业的人,做专业的事情
  高俊生总经理认为,从家族式管理到公司化管理转变就是用专业的人,做专业的事。太原嘉丽士目前拥有营业部,负责店面顾客的拦截销售、推广部销售单配货、宣传、展示、派单等;推广部负责太原市小区楼盘零售推广服务、VIP维护、无气喷涂推广、胶粘剂推广;工程部负责太原市装饰公司(家装、工装)开发、维护业务,不介入零售业务;分销部负责太原省(太原市除外)各地区的油漆、胶粘剂推广工作,包括客情维系、重点扶持、空白区域开发、完成销售;后勤部负责各部门销售报表汇总、成本核算、物流、仓储、车辆管理员工工资核算及发放等;服务部负责售前、售中、售后的培训、无气喷涂、调色、质量处理等等。明年仍需增加市场部和人力资源部门。
  业务管理转型:明确从部门到个人在权、利、责
  在规范各部门之后,公司业务体制曾经也出现许多的问题,比如部门之间业绩鉴定不清晰,业务员相互争夺业绩,人员不愿做推广,靠公司资源吃饭,业务流程不清晰,导致利益冲突。2006年,高俊生总经理对公司各部门进行3次以上的业务体制改革。经过不断的完善,如今各部门能够做到从部门到个人在权、利、责各方面非常清楚,杜绝了以上的各种不良情况。
  薪资管理转型:激励是最好的手段,兑现是最终的结果
  薪资管理是许多企业头痛的问题,也是关系到人员发展、留存的主要因素,传统的薪资管理办法已经没办法适应企业发展。在薪资转型时就必须考虑到行业水平和品牌在行业地位,哪部分是必须给的?哪部分是必须通过努力获得的?同时也可考虑为员工提供项目竞选,就是公司提供一个新的项目(如新产品上市、新项目面市等),要设计好激励措施,让人员自己争取,作为员工增加收入的途径。另外,已经通过审批确定的奖励机制,在规定的时间内,一定要诚信兑现,即使老板已经意识到它是不合理的。
  太原嘉丽士在尝试、摸索、失败中一步步走来,在发展中求稳,稳中有快,并一直秉承了市场营销的一些基本原则。有些时候游戏确实是有规则的,你可以不去理会这些规则,你也可以发展得似乎很快。但是,这样的企业和品牌的生命力是微弱的,有可能生命周期非常短。其实,不管是经营也好,管理也好,都是在自己的实际操作中不断的累计、筛选、整合、修正,如果没有管理意识的经营永远是失败的!
  (来源:慧聪网)

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