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大娘水饺十年创业发展历程

信息来源:plantb2b.com  时间:2008-01-25  浏览次数:61

  门店:执行力维系标准
  在肯德基118亿、麦当劳70亿的销售额面前,吴国强认为大娘水饺是在夹缝中求存,但是在连锁门店的管理上大娘水饺并不含糊。1999年,大娘水饺开店10家。9月,大娘水饺在上海南京路步行街中联商厦一炮打响。此时,大娘水饺在常州以外的第一个城市苏州,立足刚过一年。来自大型工业企业的扬金兔副总说:“我们参考了很多标准体系,肯德基、麦当劳都是我参考的范围,但是最主要的立足点,还是在我们企业自身。比如上餐时间,水饺和洋快餐不同,所以我们也不会向洋快餐那样宣传我们多少时间上餐,但实际上我们内部是有规定的:低峰期10分钟,高峰期15分钟。水饺总要煮熟才能上,一般顾客会点几种饺子,只有当别人的锅起来后,你的饺子才能下去。我们从家用煤气灶开始摸索,现在各连锁店根据规模使用分隔成四格的、八格的和16格的大锅灶了,饺子从点单、下锅、煮熟到上桌的流程一般要8分钟,”副总经理杨金兔说,“但是一旦制度确立下来,就必须执行。我们的管理手册有380页,每个层级上岗前都必须经过培训考试。”
  2000年,当门店成长到30家的时候,大娘水饺开始建立自己的督察体系:在各个城市,大娘水饺都有派有督查员,总部还有近30人的督察队伍。当地的督查员每天必须到每家店进行巡回检查,这是一种明察,一有问题要求门店自我纠正。总部的督察员队伍再来检查督查员的工作,如果总部督察员到连锁店里发现了地方督查员没有发现的问题,那么地方督查员和查出问题的连锁店的奖金将会被重扣。大娘水饺还不忘记发挥顾客的作用,总部会发一些票券给顾客,请他们到店里去消费,但条件是他们必须把反馈情况通过电子邮件直接反馈给营运部。
  40多个加盟商,在大娘水饺看来只应该是一个投资人的角色。“所有内部运作管理都必须由大娘水饺来,从店经理哪怕到清洁工都是我们大娘水饺派出去的员工”,杨金兔说,“管理必须保证一致性。”“曾经有一段时间我们也想,让各个门店按照一定配比操作,但是发现最后操作的人会凭感觉。那肯定不行,要想维护好标准,就必须进行源头控制,所以试验了不到两个月,我们还是决定所有不让它走味道的东西必须由我们自己做”吴国强说,“水饺你到各个地方去吃,基本上味道一致;汤品的咸淡我们都用比重仪来测量,而调料包则由总部配送。”
  吴国强发现,原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时,显得有些吃力。为了保证企业今后发展的执行力,今年3月,大娘水饺在南京设立地区公司,分管南京及周边的十几个城市,副总杨小林被派往南京兼任地区总经理,去摸索多一个管理层级的经验。
  品牌:双向发掘价值
  虽然位居中式快餐连锁的前列,除了在江苏省会南京的部分公交车内投放广告,大娘水饺的广告投放往往是在新店开张之时,那家新店所在的地方媒体。大娘水饺一年在广告上的投放不到300万人民币。也许是身处对成本很敏感的行业,大娘水饺的每一个举动都包含着谨慎推进的前手与控制成本的后手。
  “为什么肯德基一杯16盎司的可乐可以卖4.5元,而我们不行?”被成本困绕的吴国强问自己。当品牌为消费者知晓多年以后,在参加2005年快餐行业会议时,吴国强被一个观念打动了:包装传递价值。大娘水饺因此在形象包装方向上开始有所动作。
  今年,当有着吴大娘标志的带盖纸杯,悄悄出现在一些对价格不敏感的大城市的大娘水饺旗舰店里的时候,消费者没有什么障碍的就接受了这些3元12盎司、4元16盎司的杯装可乐。这些旗舰店的青灰色的地砖、花格窗和回形纹已经使大娘水饺在装修上不输于肯得基、麦当劳的旗舰店——每平方米1500元。“我们对店堂有设计要求是从2004年开始,2005年才真正开始实施。比如说上海的淮海路店、中联店,当时我们给设计师提出来的要求是既有传统元素,又要跳出传统”,吴国强说。
  对品牌有了重新认识的吴国强,认为当年撤出北京西单有些失策:“我们在崇文门,400平方米店堂,180万房租,我们一年能做将近800万,这说明北京人接受我们水饺。西单那里,我们一年要亏五六十万,就把店关了。但是现在以战略眼光看,不该关,这个地方哪怕做个广告也是好的。现在要准备重开的话,好市口难找了。”
  作为包装传递价值的一个步骤,大娘水饺在大城市的连锁店已经开始逐步更换餐具,吴国强并不主张将这些更换下来的餐具淘汰掉,因为这些餐具还可以用在经济不发达地区的门店里,他说:“软硬件的标准在麦当劳、肯德基也是不一样的,旗舰店投入自然要多,县城投入就少”
  在黄金市口的争夺,又让吴国强清楚的认识到大娘水饺并不是一个强势品牌:“我们实际上是要在最贵的房租的地段来卖最便宜的食品,店堂里看看人很多,但是效率很低,要让它快起来,因此一定要有新模式。”吴国强想在快餐的本质——速度上做文章。提高速度,提升店堂利用率是提升价值的又一个方向。
  “绿色通道”的想法在大娘水饺内部开始酝酿:现在大娘水饺的堂食必须要经过等餐的10到15分钟,如果开辟一个绿色通道,把顾客常点的四五个品种提前下好,放到保温容器里,收银机打完单,立刻发货,这可能对那些忙得没有时间和耐心的都市人有一定的吸引力,同时也可以减少等待时间。
  大娘水饺的另一个提高速度的办法是扩充产品线:在现有的水饺、凉菜和汤品之外,再推出米饭和面条两个序列的产品,浇头则完全可以和水饺一样,通过现有的配送体系来向各个门店提供。
  对于推进这项工作,大娘水饺显得更为谨慎:因为这不但要改变店堂销售流程,还得接受消费者消费习惯的检验。因此大娘水饺管理总部的食堂在接下来的一段时间里,将变成新模式的实验田。
  时光倒回到1996年,吴国强创业之初没有想到中国经济的主旋律“软着落”将会给他带来怎样的影响,他是幸运的:创业之初的亏损、可能产生致命打击的扩张失利,这些摔打都发生在1996年到1998年之间——直至2003年以前,“拉动内需”带来的是松动的信贷政策和极为低廉铺租成本,这给了他足够的时间与资金的底气来为大娘水饺建立统一的标准,而这些又是一个快餐连锁企业建立品牌,加强对连锁店控制的必做功课。当资金成本压力限制了吴国强和他的团队快速扩张至600家连锁店的雄心时,他们转身加强管理,他们会再次感到庆幸,因为他们要做的是管理提升而不是制度建立。而这个比较优势,又恰恰吸引了涌动在中国市场的风险投资经理人的目光,也许不久他们就会为大娘水饺插上资本的翅膀。
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