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王练职业CIO的幸福生活

信息来源:plantb2b.com  时间:2008-01-25  浏览次数:78

  在中国,CIO也可以作为一种终身职业吗?
  2002年8月开始,每月往返于郑州和深圳两地,王练成了一个打“飞机的”上班和回家的人。作别了效力13年之久的康佳集团,远离了深圳的家庭和9岁的孩子,37岁的王练“抛家舍业”,来到了郑州南郊,出任郑州宇通客车股份有限公司的CIO。对任何人来说,这个选择恐怕都不会轻松。
  《CIO》杂志一项对澳洲CIO的调查显示:绝大多数的CIO们热衷于自己的工作,几乎没有转行做其他工作的意愿。当被问及CIO们下一个职业角色是什么时,57%的被访者希望能够得到另一个CIO职位,只有14%的人希望能够成为CEO,调查还显示,CIO们对做其他的工作兴趣不大,只有7%的人希望成为COO,3%的人愿意从事CFO的工作。 IDC公司首席研究官John Gantz也曾谈到,在美国,CIO是一个比较标准的职业头衔,很多中小企业的CIO服务过很多家公司,因此相对于中国的同行,经验比较丰富。王练正在成为这样的一名职业CIO。
  第一站:深圳 康佳集团
  王练的职业CIO生涯始于康佳。1989年大学毕业后,王练以一名技术员的身份进入康佳,主要从事应用软件的开发和推广。1990年康佳开始初步的信息化建设,引进了一套基于王安小型机的MRPII系统,王练与同事针对这套系统进行了二次开发,推动了系统在康佳生产经营中的应用。1992年,王练在此基础上又开发了基于王安小型机的多用户会计电算化系统,该系统在康佳运行了整整6年,直至1998年被SAP系统替代。6年间,康佳集团的销售收入增长到原来的10倍,从1992年的10亿元突飞猛进至1998年的100亿元 .1992年,初尝信息化甜头的康佳组建了自己的第一支信息技术团队,而团队的搭建者和领军人王练,顺理成章地成了康佳信息技术部(后来的康佳信息中心)的第一任经理。这是他在康佳的第3个年头,也是其CIO职业生涯的开端。
  当时,CIO在中国出现的时间还不长,很多企业的CIO还只是IT部门的负责人,当时的王练也只不过是康佳集团的一名中层干部。在企业信息化实施过程中,如何说服企业高管层坚定不移地执行,对于王练这样的中层干部显然是个不小的难题。回想起当年实施ERP系统时的艰辛,王练仍颇有感触。
  1997年,公司发现,原来使用的信息系统的集成性和实时性都很差,根本无法实现企业资源的统一计划和管理。因此,随着康佳的迅速成长,选择一个具有世界领先水平的ERP系统已经迫在眉睫。但是,一个小小的信息中心经理要实现这一目标谈何容易. 重新开始的过程是难熬的。在选型上走了一些弯路之后,康佳最后决定实施SAP公司的ERP系统。当时SAP进入中国的时间不长,国内知道的人还不多。而且,在家电企业中实施高端ERP系统,康佳是头一家。家电业务之复杂,实施难度之大可想而知。为了说服公司董事会和高层领导,王练可谓费尽心机,还特意请了国外的专家到公司培训ERP理念。过程很艰难,王练也承担了很大的风险。
  1998年6月1日凌晨,康佳的机房内,王练和同事们欢呼雀跃,畅饮香槟,说不出的激动和喜悦。那一刻,康佳最后一组数据导入完毕,SAP系统成功上线;那一刻,他已经连轴转了三天两夜。那支大大的香槟是实施项目的西门子公司德国顾问特意准备的,开完香槟后,王练和项目组的所有成员都在大香槟上签名留念。至今,这支大香槟仍然保存在康佳的机房里。SAP系统成功运行的1998年,康佳集团的销售收入超过100亿元,第二年的销售收入则超过了120亿元。
  随着ERP项目的成功,王练的工作也逐渐归于平淡。在康佳的13年,该做的事情都已经完成。就个人职业发展而言,王练觉得自己在公司内已经没有太多的上升空间了,除非他愿意转换工作,不做CIO了。后来,他看到了美国人斯宾塞·约翰逊写的《谁动了我的奶酪》一书。就像老鼠嗅嗅那样,王练觉得自己不能再继续死守着眼前的这点奶酪了。是该变化的时候了,他决定寻找新的挑战和机会.
  重新开始的过程是难熬的。在选型上走了一些弯路之后,康佳最后决定实施SAP公司的ERP系统。当时SAP进入中国的时间不长,国内知道的人还不多。而且,在家电企业中实施高端ERP系统,康佳是头一家。家电业务之复杂,实施难度之大可想而知。为了说服公司董事会和高层领导,王练可谓费尽心机,还特意请了国外的专家到公司培训ERP理念。过程很艰难,王练也承担了很大的风险。
  1998年6月1日凌晨,康佳的机房内,王练和同事们欢呼雀跃,畅饮香槟,说不出的激动和喜悦。那一刻,康佳最后一组数据导入完毕,SAP系统成功上线;那一刻,他已经连轴转了三天两夜。那支大大的香槟是实施项目的西门子公司德国顾问特意准备的,开完香槟后,王练和项目组的所有成员都在大香槟上签名留念。至今,这支大香槟仍然保存在康佳的机房里。SAP系统成功运行的1998年,康佳集团的销售收入超过100亿元,第二年的销售收入则超过了120亿元。
  随着ERP项目的成功,王练的工作也逐渐归于平淡。在康佳的13年,该做的事情都已经完成。就个人职业发展而言,王练觉得自己在公司内已经没有太多的上升空间了,除非他愿意转换工作,不做CIO了。后来,他看到了美国人斯宾塞·约翰逊写的《谁动了我的奶酪》一书。就像老鼠嗅嗅那样,王练觉得自己不能再继续死守着眼前的这点奶酪了。是该变化的时候了,他决定寻找新的挑战和机会.
  而在宇通,情况就完全不同了。王练全面负责整个企业信息系统的规划、组织和实施,直接向总经理汇报,对信息化投资的年度预算提出建议并负责落实。除了直接领导的IT团队之外,他还可以根据业务需要,组织跨部门的项目协作。
  从家电行业跳到汽车行业,王练在工作中面临很多新的挑战。汽车行业和家电行业的生产模式和销售模式完全不同,因此在信息化实施中的侧重点和难点也不尽相同——家电行业特别关注分销网络管理、集团化生产协同和计划,而汽车行业则更关心客户需求,强调按需生产、客户服务、协同设计等。与家电类企业小品种、大批量的生产方式不同,汽车的生产是多品种、小批量,即使一种车只生产一台,也需要产生一个物料清单。这种生产组合模式相对比较复杂,涉及到很多如何提供系统功能与业务完整配合的解决方案的问题。比如生产过程中的产品特殊改造,以及对部分SAP系统无法直接满足的功能如何提供解决方案等,都是ERP实施中面临的新问题。在郑州做企业信息化比在深圳更难,一方面是因为河南企业的信息化基础较沿海地区薄弱得多,另一方面在河南也很难招聘到优秀的IT人才,王练笑称,“河南的IT人才都外流了”。
  而在宇通,情况就完全不同了。王练全面负责整个企业信息系统的规划、组织和实施,直接向总经理汇报,对信息化投资的年度预算提出建议并负责落实。除了直接领导的IT团队之外,他还可以根据业务需要,组织跨部门的项目协作。
  从家电行业跳到汽车行业,王练在工作中面临很多新的挑战。汽车行业和家电行业的生产模式和销售模式完全不同,因此在信息化实施中的侧重点和难点也不尽相同——家电行业特别关注分销网络管理、集团化生产协同和计划,而汽车行业则更关心客户需求,强调按需生产、客户服务、协同设计等。与家电类企业小品种、大批量的生产方式不同,汽车的生产是多品种、小批量,即使一种车只生产一台,也需要产生一个物料清单。这种生产组合模式相对比较复杂,涉及到很多如何提供系统功能与业务完整配合的解决方案的问题。比如生产过程中的产品特殊改造,以及对部分SAP系统无法直接满足的功能如何提供解决方案等,都是ERP实施中面临的新问题。在郑州做企业信息化比在深圳更难,一方面是因为河南企业的信息化基础较沿海地区薄弱得多,另一方面在河南也很难招聘到优秀的IT人才,王练笑称,“河南的IT人才都外流了”。
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