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宜家亚太总裁杜福延:改变宜家

信息来源:plantb2b.com  时间:2006-11-27  浏览次数:138

  杜福延花了3年的时间来改变中国宜家。改变价格,改变速度。
  3年来,宜家的价格一降再降。产品的平均降价幅度达46%,很多主打产品甚至超过了70%。这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌,在逐渐平民化、大众化。
  人们在感到快乐的同时,也在疑惑:宜家发生什么了,东西怎么越卖越便宜?也有很多媒体追问杜福延,毕竟价格直接关系到商家的利益。宜家在中国曾一度像明星一样被追捧,并不缺乏一批收入可观的顾客群体,如今为什么要改变人们的印象呢?
  对此,杜福延对《每日经济新闻》说:“如果我们的产品,普通人家买不起,那就不是宜家!”作为全球第一的家居零售商,低价始终是宜家独树一帜的标志。
  2005年9月1日起升任亚太区总裁的杜福延,还要着手加快宜家在中国的布局。从宜家在上海开设第一家卖场以来,宜家在进入中国这不算短暂的7年时间里,一共只在北京一个城市发展了第二家店面。在未来5年的时间,杜福延要将宜家中国发展到8家。人们等待着杜福延扩张的后劲。
  从一元冰淇淋开始2001年,杜福延第一次来到中国。他来到宜家的中国卖场,他的所见所闻却和原本的想像相去甚远,“我在门口观察了很长一段时间,看到许多人空手而归。就好像来到一个供人观摩的展厅,而不是卖场。他们来到宜家,难道仅仅是为了看一看?”
  当时,中国宜家的客流量很大,但真正的购买者不多。而另外一个现象也让他诧异:宜家在中国居然拥有很多仿冒者。
  “我以为,只有奢侈品才会成为仿冒对象。”杜福延耸耸肩膀,“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不应该被仿冒,宜家只是一个提供大众产品的品牌,居然受到了与奢侈品同级的“礼遇”。
  六年前,作为中国目前仅有的第二家宜家——北京“宜家”开张时的盛况,依然有人津津乐道:“离宜家一站多远的街边,停满了桑塔纳和富康,惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞,小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”当时甚至有外刊称,这是“北京中产阶层”的一次集体出动。
  “我觉得这很有趣。”杜福延说。宜家在全球的目标人群是“年轻而不富有、20到45岁之间,他们讲究格调,但不一定有钱”。
  宜家创始人英格瓦·坎普拉德在半个多世纪前,就奠定了宜家最著名的“低调”品格。宜家创办之初,英格瓦去参加一个家具展览会,看到展览会上极具豪奢的展品,他想到了普通人的家具,难道不富裕,就不能享受最好的家具吗?他决定,将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品,要生产大多数人的家具。
  杜福延在北京和上海两地为期一周的考察时,也产生了同样的感受。于是他开始下决心要改变中国宜家的“误区”。这也是为了宜家在中国的长期发展。那次,他只是以中国董事会成员的身份进行考察。但在离开中国前,来到这里工作与生活的愿望强烈地撞击着他。一年后,他便正式加盟中国宜家,开始了他所谓的价值“回归”的“改变”之旅。
  上任后,杜福延为中国宜家做的第一件事就是:在卖场里设立冰淇淋柜台,而且只卖1元。“让每个到来宜家的人至少买些什么,哪怕仅仅是个冰淇淋。”杜福延说,“这是我能实现目标的最快方法。”
  低成本的乐趣今年47岁的杜福延,在宜家工作已经18年了。宜家的风格在他身上已经留下了深刻的印记。1987年,29岁的杜福延成为宜家英国第一家商场的经理。“开始很简单,看到报纸上的招聘广告,我就决定试试。”
  对于法律出身的杜福延来说,入行家居零售行业完全因为个人兴趣及偶然。杜福延说,在宜家的卖场里呆着,有一种兴奋的感觉。他看到人们在宜家的卖场里,眼神里流露的是快乐和欣喜。
  宜家和顾客之间是亲和而互动的。有时,整个消费过程需要顾客参与完成,包括模块化设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店设在郊区等等。这样的设计既省原料,又巧妙美观,令普通人的生活也充满着创造。
  这也正是宜家创始人英格瓦·坎普拉德想让宜家成为的样子:一切都要以低成本方式运作。
  这个诞生于1943年的品牌,起初销售的是钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等,创始人英格瓦先生称这些物品为“他能够想到的任何低价格产品。”位于瑞典的斯马兰,瑞典文的原意是“小地方”,那里土地贫瘠、生活贫困,但居民却以勤勉著称,善于使极为有限的资源得到充分的利用。
  (来源:info.biz.hc360.com)

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